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一个弱势区域竟然 靠数字化托盘商盘活了!

2021-3-22 10:42| 查看: 27447| 评论: 0|原作者: 牛恩坤 王 琨

摘要: 传统经销商是全能的,无论规模大小,无所不能。其结果是好的经销商可遇而不可求。这家跨国婴童品牌的渠道数字化实践,却打破了这一常规。
一个跨国婴童品牌,在弱势区域连招商都有困难。这样的区域市场,如何进行渠道数字化改造?
一家没有任何渠道经历的托盘商,基本没有资源投入,竟然利用营销数字化工具,迅速盘活了弱势区域市场。
不经意间,这家托盘商开创了中国婴童品类渠道数字化新格局。
这家托盘商所做的事,可以归纳为两个词:一是整合,二是融合。
所谓整合,就是基本没有投入的情况下,整合现有的渠道专业平台资源;所谓融合,就是传统渠道与互联网融合,聚集渠道专业平台资源,形成一个渠道数字化共生平台。

头部品牌的渠道数字化改造

在婴幼儿奶粉产业数字化转型升级大潮中,一线品牌商由于品牌强拉力和渠道强推力双双加持,开始对传统渠道进行数字化改造,大致的做法如下:
1.通过内部搭建一套B2B系统,对经销商功能进行改造,直连零售商,实现经销商和零售商之间的交易在线化。
2.利用以往的DMS(经销商管理系统)等IT系统和主数据系统,与经销商的ERP系统对接,监控门店、交易等数据真实性。
3.为一线业务人员和导购人员搭载一套SFA(销售能力自动化)系统,将B2B的链路和SFA打通,立体式服务线下门店。
4.将B2B功能延伸至B2B2C,把政策资源和赋能工具到达门店,帮助门店进行私域流量运营。
5.搭建或连接品牌商的数据中台,输出Dashboard(商业智能仪表盘),为品牌商提供可视化生意分析。
上述五步渠道数字化,是在原渠道链路基础上的数字化。它有三大特点:
第一,渠道格局和代理商职能没有变,不会引起大的利益冲突。
第二,在原链路上增加了数字化工具。在人员监督、管理、交易的数据准确性上有较大的进步。
第三,仍然是弱者恒弱、强者恒强的格局。不会带来品牌、渠道格局的大变化,不会带来市场的大突破。有利于一线品牌,不利于新兴品牌。

婴童品类的数字化机会

婴童品类的渠道数字化变革,相对其他行业有着先天优势,主要体现在以下五个方面:
1.婴童品类销售偏专业领域,线下场景较为集中,顾客通常会选择母婴店交易,而全国母婴店总数在25万家左右,对品牌商而言服务对象和服务规模比较精准。
2.奶粉品类占母婴店经营份额的50%左右,品类利润贡献高,同时奶粉与顾客是强关系,奶粉也是帮助门店引流,带动其他关联产品转化,因此一线奶粉品牌商对门店而言,拥有举足轻重的话语权。
3.母婴店主以“80后”“90后”为主,普遍使用智能手机并有网购经验,母婴店大多数采取会员制运营,对门店经营有较强认知,更容易接受品牌商的数字化改造。
4.婴幼儿奶粉行业平均毛利率近50%,远高于其他乳制品和快消品,渠道政策以阶段性市场激励为主,奶粉品牌商有足够的空间做渠道数字化运营。
5.母婴店在一二线市场呈头部化、旗舰化的态势,与一线品牌商本来就有深厚的合作基础,而广大中小母婴店分布在三四线市场,在过去无法被品牌商直接渗透,随着市场下沉和数字化基础设施普及以及用户消费意识觉醒,三四线市场反倒成为巨大的增量市场。
调查发现,大多数行业的品牌商自建渠道数字化,要么是在原有渠道基础上,加一些数字化工具;要么就是重建数字化平台,对传统渠道进行改造。基本上成了“半拉子工程”。奶粉行业某一线品牌商的渠道数字化,是通过营销数字化能力完成线下向线上的整体转换,这一过程,既没有破坏原有渠道层级和模式,又能通过自建平台成为价值链的主导者,在奶粉行业内众多的第三方B2B平台和经销商自建平台中脱颖而出。
上述分析的结论是:婴童品类的品牌商数字化有巨大的机会,特别是数字化渠道再造,可能是一个重塑行业格局的机会。

为什么选择做托盘商?

强势品类、强势经销商,这样的市场必须依托现有经销商进行数字化改造。在数字化改造过程中,我们发现传统经销商成为渠道数字化的一个瓶颈。传统渠道的现状是:
第一,渠道层级多。全国代理商、省级代理商、地级代理商、县级代理商等,存在多级分销。
第二,经销商承担的主要职能是进货、出货、仓储、配送、垫资等,基本属于分销环节的“杂活”,对品牌推广和销量贡献不大。
大型经销商在资金和仓配能力上有优势,中型经销商可以组建地面团队协助品牌商进行线下推广和促活;小型经销商的优势则是熟悉本地市场并对门店有很强的渗透能力。不同经销商在规模、能力、意愿上的差异给品牌商带来区域发展不均衡、执行标准不统一、服务能力不统一的问题,又因为经销商在渠道的参与环节和承担作用过多,导致品牌商对其难监管、难改造、难切换。
2020年某国际一线奶粉品牌与嘉数母婴达成第三方平台数字化服务合作,先在弱势市场进行数字化再造,然后向更多区域推广。
为什么选择弱势市场?因为弱势市场无转型障碍。
为什么选择做托盘商?因为托盘商是渠道转型的一步到位。
为了对比分析,我们通过功能和流程图,看看传统经销商与托盘商有哪些区别。(见图1和图2)

通过对比,我们看出下列三个重大区别:
1.利益主体。经销商只有一个利益主体——经销商;托盘商体系有四大利益主体——托盘商、资金服务商、仓储物流服务商、运营商(服务商)。
2.渠道职能。托盘商整合服务其他三大利益主体,资金服务商专业负责奖金运营(主要是仓单授信、门店授信);仓储物流服务商负责物流;运营商(服务商)负责市场推广活动、会员运营、客诉处理。
3.渠道的灵魂。传统渠道的灵魂是团队,渠道链是人链,客情是关键。托盘商体系的灵魂是数字化平台——B2B2C系统。

托盘商的运营逻辑

托盘商不是渠道经营者,纯粹是为了整合专业平台资源再造的一个利益主体。托盘商的作用是找到仓储、金融、运营领域的专业服务平台,然后整合这些平台,在数字化平台(B2B2C)的运营之下,形成新的渠道共生平台体系。
下面,我们看看专业服务平台是如何运营的。
1.仓储物流
传统渠道:渠道有多少级,物流就有多少级。货品装卸次数多,在途时间长。
仓储物流服务商:货品通过第三方物流商,从品牌商(托盘商)一次到终端。货品渠道环节全程无触点——物流彻底与渠道分离。(见图3)

2.资金(金融)
传统渠道:拿钱进货或信用交易(赊销、承兑)等。
金融服务商:对托盘商,仓单授信,仓储物流服务商“仓位监管”(三方合约);对零售店,门店授信——零售商的部分注册信息和交易记录传至资金服务商,以获得相应的订货融资额度。(见图4)

3.渠道运营
原经销商转型运营商(服务商),使用品牌商提供的巡店管理系统进行线下门店开拓、动销服务和数据上传等工作。
4.数字平台运营
数字化平台(B2B2C系统)连接托盘商、仓储物流服务商、资金服务商、渠道运营商四大运营主体,所有数据、订单、资金、物流,全部在平台以数字化形式完成。

经销商转型运营商

原来的经销商是全能的,无论规模大小,无所不能。因此,我们经常形容传统经销商:老板是“孙悟空”(全能),员工是“近卫军”(亲朋、家人)。中国经销商的“天花板”过低,也是源于此。
越专业,越能做出规模。越是全能,越碎片化。
传统经销商的四大功能,订单交给数字化系统平台了,仓储物流交给专业仓储服务商了,资金交给资金服务商了,那么,经销商只剩下一个重要职能:渠道客情、推广、动销、服务。(见图5)

从事这些更专业的职能服务,就转型成为运营商(服务商)了。
不要以为职能减少了,运营商就不重要了。这些职能恰恰是最重要的职能,也是大型专业服务商无法取代的职能。
如果只剩一个最重要的职能要保留,就应该保留这个职能。
中国商业与西方最重要的差别,就是关系在商业中的价值。认知、交易、关系,这是中国商业核心元素最简单的描述。因此,客情、熟人、面对面、拜访频次、吃饭喝酒、现场动销、活动推广,这些职能是规模、资金等专业服务商无法取代的。
经销商转型成为专业的、无法被替代的运营商,是渠道格局决定的。当然,如果在仓储物流、资金服务等领域有足够的优势,也可以成为其他领域的专业服务商。


编辑:
王 玉(微信号:sophiewangyu)

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